本文摘要：来自网上的图片在《如何制定公司年度谋划计划的事情流程》和《如何科学、合理地制定企业年度谋划目的责任书？
来自网上的图片在《如何制定公司年度谋划计划的事情流程》和《如何科学、合理地制定企业年度谋划目的责任书？》两篇文章中，作者首先详细介绍了年度规划计划的制定过程和年度规划目的责任书(年度绩效考核)，那么两者之间有什么关系呢？这也是我今天想重点和大家分享的。话不多说，开门见山。
在文章《如何制定公司年度谋划计划的事情流程》的最后，作者说“与栏目分享公司的年度计划汇总和计划模板”，所以我们先简单扫一下年度计划和汇总模板。年度规划计划的模板及构成：规划目的：是一个可量化、数值化的详细指标，如常用的财务指标(销售、销售毛利、营业利润、净利润、成本、退货金额、现金流量、应收/应付账款等)。
).关键事物：为支持年度规划目的的实现或结论而确定的事务性关键事物和特殊事物。为了便于考核，关键的东西可以设置“完成目的、推广计划、效果输出、负责部门、负责人、完成时间、所需资源支持”。图来自网络战略事项：重点是跨部门互助和项目，以治理为基础。为了实现公司的年度规划目的和中长期战略目标，还可以根据“完成目的、推广计划、效果输出、负责部门、负责人、完成时间和所需资源支持等”进行设置。
年度规划总结模板及构成：总结项目：根据年度设定的规划目标、重点问题、战略问题进行总结，可以从实际完成情况、目标完成率、超标/达标/不合格现象出现情况、主观原因分析、创新措施/计划和思路等方面进行总结。内外形势分析：为了更好地制定下一年的规划目的和事件计划，可以进行公司的内外形势分析。
具体分析维度、内容、方法、手段详见《如何制定公司年度谋划计划的事情流程》。年度计划和总结的模板很简单，但要做好这一点并不容易。
要制定年度规划风格的指导，明确事情的过程和人员的职责分工。以上是年度计划总结和计划模板的简单介绍。接下来我们来看看年度绩效考核。在文章《如何科学、合理地制定企业年度谋划目的责任书？》中，作者详细介绍了集团型企业总部如何与子公司签订年度规划责任书，该责任书由集团总部与子公司签订，适用于总部全权授权的大型企业。
《雾农》但是对于集权治理模式的小型企业，也有一个相对简单的业务中心/业务部门年度绩效考核体系，叫做“年度绩效考核表”。表格明确规定了考核的基本要素、考核指标的设置、绩效扣除项目、考核人与被考核人的绩效确认面谈。
评估的基本要素：定义评估人、被评估人和评估期间。考核指标设置：指定考核指标类型(可分为运营管理指标和关键事项指标)、指标名称、考核目的、权重、评分尺度、最高目标绩效总分、完成情况、权重评分等项目。其中评分尺度要细化，便于年终评审。
如果能设置为“100%完成率，得100分；每比100%降低1个百分点，降低多少分，完成率低于多少分，得0分；每高出1个百分点100%，加多少分，最高是多少分”。绩效扣款项目：也可称为绑定指标(扣款制度)，是考核人对被考核人定义的非违规违规行为，如扣款制度违规、扣款失职损失(金额)、扣款违约等。绩效面谈确认：考核人和被考核人在期初考核目的和评分表上签字，在最终的考核效果和评分上签字。图片来自网络。
在谈完年度规划模板和年度绩效考核表之后，我们最后来看看公司的年度规划和年度绩效之间的对应关系
年度绩效考核的指标和内容来源于年度规划计划。一份高质量的年度规划计划不仅是公司的“运营图”，也为绩效考核提供了合理、科学的依据。年度规划和绩效考核可以按月分析，一个公司的规划体系对应着绩效考核体系。无论是年度还是月度绩效考核，考核内容都来自于年度和月度的规划。
我不太赞成按月进行成果成效评估的分析，但我不建议按月进行绩效评估。原因是无论考核方还是被考核方，每个月都要制定月度计划和月度业绩。在确定初始/最终考核指标、分级实施、绩效确认、面试等过程中，会耗费大量的时间和精神，使考核方容易陷入“绩效主义”，达不到考核的真正目的。
图片来自网络。一个公司不一定要做月度绩效考核，但一定要做月度规划和总结。通过月度计划的实施和分析，支持年度计划，同时为适当修订年度目的提供依据。
计划系统和绩效考核系统是企业经营和治理中最重要的两个模块。如果企业的规划体系做得好，绩效考核体系的考核指标和内容就会更加科学合理。同时，绩效考核作为一把“双刃剑”，要做好企业年度绩效考核，谨慎使用月度考核，让人才真正起到“考核”指挥棒的作用。
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